在一般的企业并购中，参与方更多关注的是甲方和乙方的利益，还有和政府的关系等。尤其在涉及到国有企业的并购时，政府部门的意见第一位的。但在并购时不充分考虑员工的因素，很可能在随后的整合中，出现意想不到的问题，影响并购的成功。

    最近的例子有两个。一个是前不久的通钢事件。建龙集团只是和通化国资委和通钢管理层进行谈判，但无论是建龙集团还是原通钢集团，还是当地国资委，都忽略了企业员工的利益和感受，最终导致了血案的发生，和重组的失败。

    还有一个是邓百氏（DNB）与慧聪在年初成立慧聪邓百氏公司。合资公司成立后，原邓百氏员工与原慧聪员工在新的公司里一起工作，出现了很多的问题，比如原来两个公司员工的福利待遇、管理制度都不一样，如何进行协调等；还有身份认同的问题。原邓百氏员工认为自己从外企员工“降”成了民企员工，内心很不认同。包括通钢事件，原来的国企职工，现在变成了民企的职工。国企职工尤其是老职工，是把自己当成“主人翁”的，而在民企里，他们只是“打工的”。这种身份认同导致的问题，是非常致命，是非常难以解决的。

    所有这些点点滴滴，其实都是原来两个公司不同企业文化的反应。两个公司文化的整合，对双方并购能否成功，起着关键性的作用。在并购前，双方管理层就要有充分的认识和估计，并采取切实的措施，来赢得双方员工对并购后新公司的认同。

    人力资本是一个企业最重要的资本。而这种资本的特性，就是其价值的大小，取决于“人”的主观能动性。如果在并购中对员工的诉求和利益没有做到细致的考量，则员工的人力资本价值，可能会大大缩水。从而极大的影响并购双方协同效应的发挥。

(责任编辑：段毅)